פיטורי מתנדבים ? ! !
על-פי רוב, מטרת פיטורין הינה התייעלות וחסכון בהוצאות. מתנדב עובד ללא משכורת ועלות אחזקתו קטנה מאוד ולכן, על פניו, נראה מוזר ולא הגיוני לפטר מתנדב.
הגדל

פיטורין מתקשרים באופן מיידי לעובדים. על-פי רוב, מטרת פיטורין הינה התייעלות וחסכון בהוצאות. מתנדב עובד ללא משכורת ועלות אחזקתו קטנה מאוד ולכן, על פניו, נראה מוזר ולא הגיוני לפטר מתנדב. לא רק שמתנדב לא מקבל משכורת, הואמגיע על חשבון הזמן החופשי שלו, עם הרבה רצון טוב ולכאורה, כל רגע שהוא נמצא זו ברכה ויש רק להודות לו על כך – ודאי לא לפטר אותו. פיטורין הינה אמירה בארגון. זהו אמנם מעשה שקורה בין מעביד ובין עובד אבליש לפיטורין השפעה רבה גם על הפרטים הנותרים בארגון ועל האווירה. פיטורין, אם כן, הם המוצא האחרון שיש לנקוט בו לאחר שנוסו כל הדרכים האפשריות האחרות.

ההחלטה לפטר עובד, היא החלטה ניהולית קשה מאוד. זו החלטה שמדירה שינה מכל מנהל שבקרבו פועם לב חי ונושם ושאינו עשוי מאבן. שכן, לפיטורין השלכות הנוגעות לכל תחומי חייו של העובד: השלכות כלכליות, חברתיות, משפחתיות ולעיתים אף פיזיולוגיות.

מתנדב, בשונה מעובד, יכול לעזוב את "עבודתו" בכל רגע נתון כיוון שאינו מסכן שום דבר מבחינה כלכלית או מבחינת העתיד שלו. אולם בפועל - מתנדב לא ממהר לקום ולעזוב כיוון שצרכים פסיכולוגים ו/או חברתיים מסופקים הן בצורך להתנדב, הן במקום ההתנדבות והן בעבודה ההתנדבותית עצמה.

העניין של המתנדב בתחום בו בחר להתנדב, ההתפתחות והצמיחה האישית, המפגש עם קהל היעד והיכולת לעזור / לקדם את אותו קהל יעד, המפגש עם מתנדבים אחרים, ההערכה החיובית שמקבל המתנדב מהסביבה הקרובה שלו וההערכה שמקבל ממקום ההתנדבות מהווים מכלול סיפוקים שלא בנקל יוותר עליהם. ההתנדבות תופסת מקום מרכזי ומשמעותי אצל המתנדב: בתפיסת הזהות העצמית, בתחושת הערך, ביצירת מסגרת השתייכות ובמילוי זמן.

פרישת מתנדב ביוזמתו אינה פשוטה וקלה ומתרחשת, לרוב, אחרי שהרהורי פרישה מקננים זמן ארוך. פיטורי מתנדב פוגעים פגיעה ישירה וצורבת במכלול האספקטים הפסיכולוגים הללו ובנוסף יוצרים גם תחושה של אובדן ונטישה.

במידה ומקום ההתנדבות לא מצליח להפוך להיות מרכזי , משמעותי ולספק צרכים פסיכולוגים אצל המתנדב - המתנדב יפרוש ביוזמתו אחרי תקופה קצרה. קרוב לוודאי שיחפש מקום התנדבות אחר המספק ומתגמל יותר רגשית.

טיפוח מערכת קשרים רגשית משמשת אחד הכלים המרכזיים של מנהל מתנדבים להניע ולתגמל מתנדב. מערכת קשרים רגשית טובה בין מנהל ומתנדב עוזרת למתנדב להרגיש שותף, חיוני, מוערך ו.."חשוב". כתוצאה מכך המתנדב יהיה מסור יותר ונכון להתנדב יותר. אולם אליה וקוץ בה - כשיש אי הלימה בין המתנדב ובין הארגון או בין המתנדב ובין התפקיד, אותה קירבה שנוצרה תכביד ותגרום למנהל אי נעימות כפולה ומכופלת "לפטר" את המתנדב.

גיוס, מיון הכשרה וקליטת מתנדבים הוא תהליך ארוך הדורש השקעת אנרגיות רבות. לכן, כשיש מתנדב טוב ומסור השאיפה של הארגון היא לשמר ולטפח אותו כדי שימשיך להתנדב לאורך זמן ממושך.

מעשה ההתנדבות מורכב משני חלקים: חלק של עמידה במחויבות - להגיע להתנדבות בהתאם לחוזה ההתקשרות הראשוני, וחלק מקצועי - נותן השרות – העשייה עצמה. האידיאל, כמובן, הוא למצוא מתנדב מקצועי מאוד ומסור מאוד העומד בדרישות הארגון. אולם קורה, שיש מתנדבים מצטיינים בעשייה אך מתקשים לעמוד במחויבות להגיע להתנדבות על פי המוסכם. ויש מתנדבים מסורים מעל ומעבר שמוכנים לבוא גם מעבר לנדרש מהם אולם לא נותנים שרות מספיק מקצועי והולם. בנוסף, יש מתנדבים, שלאחר מספר חודשי התנדבות, כאשר ההתלהבות הראשונית מתחילה לדעוך ואת מקומה תופסת השגרה האפרורית קמעה, דוחקים את המחויבות להתנדבות, שהייתה בתחילה במקום ראשון, למקום שני. כך שאם מוצעת להם פעילות יותר אטרקטיבית לאותו חלון זמן הם ינסו להתחלף או להודיע שאינם יכולים להגיע לתורנות. תופעהנוספת היא "פגעי הזמן". זה סוד ידוע וגלוי שלמניין השנים יש השפעה פיזית המתבטאת באופן שונה ובזמן שונה אצל אנשים. התפקוד הופך להיות איטי יותר, השמיעה והראיה נחלשים ולעיתים גם הסבלנות פוחתת. ודאי מוכר לכל אחד האמרה: "אני אדע מתי לפרוש" וכשמגיע אותו זמן - האדם עצמו אחרון להכיר בעובדה ש... הגיע זמן.

כלומר גם אם הצלחנו למיין היטב ובחרנו מתנדבים מתאימים ומוכשרים, צפוי שניתקל בסימני שאלה רבים הקשורים להמשך ההתקשרות איתם הן בטווח הקרוב - לאחר קליטתם, והן בטווח הרחוק - כשהם וותיקים.

ארגון יכול להימנע עד למינימום ממצבים קשים מביכים וכואבים של פיטורים כאשר:

  1. התרבות הארגונית שלו מעמידה במקום ראשון את מטרות הארגון. המתנדבים מסייעים להגשים את המטרה, הם לא המטרה.
  2. הניהול מעלה על נס את איכות השירות ומקצועיות השירות ולשם כך בונה מערך משוב, פיקוח והדרכה.
  3. הארגון יבנה מסורת הוקרה והערכה של מתנדבים שמצטיינים גם באיכות השירות שהם נותנים וגם במחויבות ומסירות שלהם לארגון.
  4. וותק מתנדב, שימור מתנדבים לא יחשב כמטרה בפני עצמה.

עיסוק בסוגיית פיטורי מתנדב הוא למעשה עיסוק בגבולות של הארגון. הארגון מחליט שהוא לא מוכן לשאת יותר התנהגות מסוימת. הוא שם גבול שמעבר לו הוא לא מוכן לגלות יותר סובלנות, לא מוכן לשאת יותר. זהו עיסוק בנורמות ההתנהגות, בתרבות הארגונית ובתפישה הניהולית.

הארגון צריך להיות ער כל הזמן למסרים הסמויים שעוברים מהשטח. מתנדב חדש קולט מסרים אותם בסופו של דבר מתרגם לנורמות התנהגות החל מההתקשרות הראשונית דרך תהליך המיון, החוזה הפסיכולוגי והקליטה. ככל שתהיה הלימה גבוהה יותר בין המסרים הגלויים למסרים הסמויים, ואלה יעמדו בהלימה עם מטרות הארגון אזי הצורך "לפטר" יצטמצם עד למינימום. המתנדבים יגלו אחריות וינסו לתת את המיטב. הם ירגישו שמעשיהם חשובים ושיש תמורה לזמן שהם מקדישים ותורמים לארגון. יש להניח שכאשר ירגישו עייפות מצטברת או שירגישו שהם אינם מתפקדים כבעבר – הם יבקשו ביוזמתם פסק זמן (למתנדב קשה להודיע על עזיבה שמשמעותה פרידה. קל לו יותר להודיע על הפסקה שממשיכה לקשור אותו לארגון ללא מחויבות).

 

חשוב מאוד שארגון:

  • יגדיר מטרות הניתנות למדידה.
  • יחבר תקנון ונהלי עבודה.
  • ייתן מקום וחשיבות לאתיקה המקצועית.
  • יוקיר את מתנדביו - המתנדב אינו מובן מאליו.
  • יכבד מתנדב "פנסיונר" ויקיים ערוץ קשר המשכי .

חשוב שמנהל מתנדבים:

  • יוקיר (באמת ובתמים – מהלב) את עבודת המתנדבים.
  • יקיים שיחת תיאום ציפיות וידגיש בה שהמחויבות לארגון ואיכות ביצוע התפקיד – חשובים באותה מידה.
  • יעבוד בצורה שיטתית על פי נהלי עבודה.
  • יקיים שיחת משוב תקופתית עם כל מתנדב.
  • יפקח על הנעשה ויטפל טפול נאות בזמן אמת.
  • יעסוק בסוגיות אתיות על בסיס שוטף.
  • יהיה יצירתי ויחפש עיסוק אחר בתוך הארגון למתנדב ראוי שהתפקיד לא מתאים לו.
  • ייפרד ממתנדב בצורה המכבדת את המתנדב ומכבדת את הארגון.

לסיכום, סוגיית פיטורי מתנדב דומה לסוגיית פיטורי עובד. היא עוסקת למעשה בליבה של ניהול הארגון ושל ניהול מתנדבים. ניהול מקצועי המציב מטרות מדידות, נהלים ונורמות מצד אחד ומקפיד עליהם בצורה רצינית ומכובדת מצד שני, יקטין מאוד את הצורך ב"פיטורין".

כל הזכויות שמורות

נאוה בן-אריה

עבור לתוכן העמוד