שימור מתנדבים
הגדל

שימור מתנדבים הינה משימה כבדת משקל העומדת כל כתפיו של מנהל המתנדבים בארגון. הצלחתה תלויה במספר משתנים המאפיינים את הסביבה הארגונית.

  1. הכשרה שהארגון מספק למתנדבים

לפי SMITH 1985 נמצא קשר בין מידת הכשרה הניתנת למתנדבים לשביעות רצון שלהם והיותו של הארגון גורם משיכה למתנדבים פוטנציאליים.  גיוון בשיטות הינו מרכיב הכרחי במילוי השירות בארגוני התנדבות.
על הכשרת  המתנדבים  להיות רב ממדית ומתמשכת. 
בתחילה יש לבצע הכשרה כללית שתתן למתנדב אוריינטציה כללית:

  • לגבי  הארגון או התוכנית
  • לגבי התפקיד המתנדבים במסגרתם
     

הכשרה זו כוללת : אימון פורמלי אינטנסיבי שנועד לעלות את כושרם של המתנדבים למלא תפקיד או לממש מטרות- מומלץ לבצע את הכשרה בארגן כך שהלמידה תהיה תוך כדי ביצוע, בפיקוח של בעלי כישורים מוכחים.
לאחר מכן יש לבצע רענון שנועד לבחון האם הכישורים שנלמדו אכן נשמרים באותה רמה. הכשרה נוספת יש לבצע אם מתחוללים שינויים מבנים  בארגון או במטרותיו או בלקוחות שלו. ככל שהמתנדב הינו משכיל יותר ומעוניין להתנדב, כך עולה חשיבותם של ההכשרות שנידו לצורכי גיוס והישארות, מכון ומתנדבים אלו הינם רגישים במיוחד להחיותם לא מנוצלים כראוי. 

    2.  השמת מתנדבים לתפקידים ומשימות SMITH 1985 טען כי השמה נכונה של מתנדבים תעודד שירות מתמשך של מתנדבים. השמה של מתנדב לתפקיד לא מתאים תוליך הן לתפוקה ארגונית פתוחה, והן לשביעות רצון ירודה. 
בדומה למקרים של עבודה בשכר יש לבחון את נושא ההשמה בזהירות, ולהתאים בין הדרישות הטכניות והרגשיות של התפקיד ליכולת הטכניות הרגשית  של המתנדב.

נוסף על כך, CLARY 1992  טוענים כי המטרה העומדת בפני מנהל תוכנית מתנדבים הינה לזהות נכונה את הפעילות שבמסגרתה יוכל המתנדב לפעול בצורה היעילה ביותר, וליהנות. על המנהל להציב את המתנדב בפעילות שתשרת את הצרכי הארגון והן את צרכיו של המתנדב עצמו.
הגישה הפונקציונאלית מניחה כי השמש המתנדב לפעילות התואמת את מניעיו תביא לשביעות רצון גבוהה במתנדב. על המנהל לזהות את מניעו המתנדב. ואת סוג הפעילות שישרת מניעו אלה.
כאשר מבצעים זיהוי זה, על המנעל לקוחת בחשבון כי אותה פעילות יכולה להתאים  למתנדבים שונים.

   3.  מערכות תגמול  - ההכרה בתרומה המתנדבים ניתנת לביטוי בדרכים מכוונות:

  • במסגרות של אירועים  חברתיים כמו סעודות וטקסים
  • בפרסומים  באמצעי תקשורת  - עלונים פנימיים, עיתונים מקומית.
  • תעודה הוקרה
  • הרחבה האפשרויות להתפתחות אישית - הכשרה, קידום לתפקיד ניהול, ובמיוחד הבעת הערכה מצד הצוות או הלקוחות - BRUDNEY 1990

   4.  היחסים בין הצוות בשכר לבין המתנדבים  BRUDNEY 1990 אחת מהבעיות המרכזיות ברמת הארגון נוכח המתחים שהוא יוצר כמו גם הפגיעה האפשרית שלו בתפקוד הארגון  חוקר זה, טוען כי מכשול הגדול ביותר להכנסת  מוצלחת של מתנדבים לארגון הינה תגובה אנטגוניסטית האפשרית מצד הצוות שכבר כלפי המתנדבים.

PEARCE 1193 מסביר כי המקור למתחים בין הצוות לעובדים: מצד אחד לצוות יש סטטוס גבוהה המבוסס של היכרותם את הארגון , כמו גם מהערך הנלווה למקצוענות שלהם, ובנוסף הם מקבלים שכר תמורה עבודתם לעומת וזאת, הם נתפסים כפחות מחויבים לארגון בהשוואה לעובדים.

ברעם 1980 מוסיף:

  1. שמירה על המעמד המקצועי: איש מקצוע השקיע מאמץ ניכר על מנת לרכוש את הסטטוס המקצועי שלו, המתנדב מהווה מבחינתו מקור לאיום על סטטוס זה, כיוון שניהם מבצעים עבודה דומה אך המתנדב לא נדרש לתפוקת הכשרה ארוכה  ולא נדרש להשקיע משאבים ברים יחסית על מנת לבצע את המטלה.
  2. ביקורת מבחוץ: נוכחות המתנדב גורמת לחשיפה דרכי העבודה של העובד המקצועי בפני "אדם מבחוץ" לעובד המקצועי סדרי עבודה יום משלות הנתפסים בעיניו כדבר פנימי שלא נאה לחשוף במפני המתנדב או כי אין למתנדב זכות לבקרם.
  3. חוסר זמן: העובד בשכר חייב לעמוד בהספק ועומד בפני לחץ זמן התמסרותו למתנדב נראית לו כתוספת עומס למסגרת הזמן העומד לרשותו.
  4. ערעור היררכיה הארגונית: המתנדבים שאינם חייבים בשמירה על המבנה היררכית פונים ישירות לממונים, ובכך פועלים במסגרת ערוצי תקשורת השונים משל העובד בשכר  המחויב לפועל על פי נהלי הפנייה מקובלים.
    העדר תמיכה של הצוות במתנדבים יכול לפגוע במוכנותם של המתנדבים לבצע את תפקידם ביאות ( על ידי נטילה סמכויות ותחומי שהוקצו למתנדבים )   
    ליצור תחושה של זלזול בערכה של העבודה התנדבותית, ולהביא בסופו של התהליך לנשירתם ב\מהארגון.

PEARCE 1993 מציינת שני גורמים העשויים להסביר את קיומו של מתח קיומו של מתח מובנת :
1. עמימות שבתפקיד המתנדב: המושג עמימות תפקיד מציין מצב שבו האחד אינו יודע מה נדרש ממנו, או כאשר אנשים שונים באים בדרישות  שונות ואף סותרות ביחס לאותו אדם . המתנדבים לעיתים קרובות נמצאים במצה עמום מבחינת המסרים שהם מקבלים ובאשר למעמדם בארגון מצב הזה מקשה על הצבת גבולות מוגדרים לגבי תפקידו של המתנדבת סמכותו ויכולתו להשפיע על המתרחש בארגון.

HANDY 1990 מציין שקיימים 3 דרכים להגיב על המתח הנוצר בתוצאה מעמימות התפקיד:
סינון - FILTERING  או התעלמות באותם אלמנטים הנתפסים כמעוררי בעיות
נסיגה - WITH DRAWAL - נשירה או הימנעות מפעילות מתמשכת והסתפקות בפעולה אקראית וקטוע. או נסיגה פסיכולוגית של מוכנות  להשקיה מאמץ במסגרת הארגון.
התקה - DISPLACEMENT תפנית המתח לאובייקטים או התנהגויות שאינם קשורים לארגון למשל מתנדבים השרויים במתחים עלולים לבטאו באמצעות עישון מוגבר. 


2. הערך הנתפס של עבודת המתנדב: האם היחס למתנדבים חיובי - הנתפס כאלטרואיסט או שלילי המתנדבים מתפס כלא מקצועי - בטלן.

BRUDNEY 1990 - מצביע על היבט מבני לבעיה זו. מתנדבים מואשמים בחוסר הימנות ומחויבות במילוי תפיקם, בהדרכה, הכשרה,  ידע וכישורים מתאימים בצורך בפיקוח מוגבר, בהיותם איום לביטחון התעסוקתי של הצוות. יש לפעול על מנת לצמצמה - ע"י דוגמאות לאון שבו תורמים המתנדבים לצוות - קבלת סיוע טכנית וחברתי מהמתנדבים, יצירת קשרים בקהילה ותרומה להתפתחות האישית והמקצועית של אנשי הצוות.

על מנהלי תוכנית מתנדבים להתמודד עם שני אתגרים מרכזים בהקשר זה:
לחנך את הצוות להכיר ביתרונות האפשריים שבעבודת המתנדבים ולתכנן תוכניות שיביאו לידי ביטוי יתרונות אלו ויצמצמו את החסרונות שבעבודת המתנדבים וכך שתרומת תעלה על עתות מבחינת  הצוות.

עבור לתוכן העמוד