התפתחות המעורבות ההתנדבותית
הגדל

פורסם במקור בטור דו-חודשי, "על מתנדבים", בתוך NonProfit Times, 2001

 

 

מאת: סוזן ג' אליס

תרגום מאנגלית: ברכה פרוינדליך - המכון לניהול התנדבות על שם לר, יד שרה

 המאמר פורסם בטור "על מתנדבים" ב-NonProfit Times

עם פתיחת שנת המתנדב הבין-לאומית 2001 נראה לנו הולם לתאר את המחזוריות בהתפתחות ארגונים, והפעם מזווית הראייה של המתנדב. כמעט כל ארגון ללא מטרות רווח מתפתח מפעילות של קבוצת מתנדבים-מייסדים קטנה. גם אם לא כל ארגון עובר את כל שבעת שלבי ההתפתחות כפי שיתוארו להלן, הרי כל ארגון ימצא את עצמו בנקודה כלשהי על ציר הזמן הזה:

שלב 1: אדם אחד או שניים המקדימים את כל האחרים מאבחנים צורך מסוים  ומתחילים להתריע על כך.

חידושים ושינויים מהותיים המתחוללים בתוך מוסדות קיימים הם נדירים, ולמעשה הארגונים האלה מעטים ותכופות הם אלה שמערימים מכשולים על דרכם של בעלי רעיונות חדשניים. הראשונים שמכירים בצורך חדש כלשהו נתקלים לא פעם בעוינות. מי הם, בסופו של דבר, שיספרו לנו כי התעללות בבני/בנות הזוג היא בעיה רצינית? או שאיננו יודעים כיצד לטפל בחולים סופניים ובבני במשפחותיהם? או שאיידס היא מגפה? או שבני נוגה צפויים לפלוש לכדור הארץ? ברוכים הבאים אל "השוליים הסהרוריים".

מתנדבים המקדימים את זמנם ייאלצו קרוב לוודאי להמתין זמן רב עד שיעלה בידיהם לפרוץ את חומת הבידוד. הדבר מצריך אומץ-לב וכוח עמידה, אבל לא בהכרח כסף. ההתלהבות היא כוח מניע חזק, והמתנדבים נוטלים על עצמם תפקיד של חוזים, עד אשר...

שלב 2: אנשים נוספים מתחילים להכיר בחשיבות הנושא ומגבירים את הפצת הרעיון ואת רמת הפתיחות כלפיו.

לא כל המשוגעים לדבר נחלצים מן השוליים הסהרוריים, ואולם אותם בעלי חזון שמצליחים להביע בבהירות דבר מה שגם האחרים יכולים לראות ולהסכים לו מתחילים למשוך אחריהם כמה תומכים. בקבוצת המתנדבים הקטנה מתפתחת תמיכה הדדית בין החברים והם יוצרים סוג מסוים של שיתוף-פעולה לשם קידום תכניותיהם, אך בממסד הם מוסיפים לראות גורם אדיש או אף עוין.

שלב 3: מתנדבים חדשים מצטרפים וההכרה החברתית גוברת.

בשלב כלשהו שקשה להגדירו במדויק גרעין המתנדבים המייסדים מגיע להכרה שהעניין שלשמו הם פועלים צבר מסה קריטית. תומכים חדשים רבים הצטרפו למפעלם, מה שמעיד שהארגון כבר איננו "מחתרתי" והוא אף נהנה מפופולריות גוברת. יש מספיק אנשים להתחלת פרויקטים חדשים. ההתלהבות ותחושת ההישג מניעים את המתנדבים להמשיך בפעילות. מחשבה רצינית מוקדשת לאפשרות של הקמת ארגון ולגיוס כספים בהיקף מצומצם לכיסוי הוצאות קטנות כגון דמי דואר ואספקה שוטפת (משימה שתכופות מתחלקת בין החברים המתנדבים).

שלב 4: מישהו אומר: "היי, לכולנו משרות בשכר והעבודה הזאת ללא תמורה מתישה אותנו. בואו נשיג כסף ונעסיק צוות עובדים".

זהו קו פרשת המים. ברור שפה ושם קיימים ארגונים יחידים המסוגלים לקיים פעילות משמעותית לאורך זמן גם ללא אנשים, ולו מעטים, שיכולים להקדיש לעבודה את כל זמנם ולהתמקד בפיתוח תכניותיהם. וכך גיוס הכספים מתקדם, ומגייסים את העובדים השכירים הראשונים שתפקידם לסייע בידי המתנדבים המנהלים. בשלב הזה קורה תכופות שהמתנדבים מתקשים לוותר על תפקידים שהתרגלו לבצע. העובדים השכירים הראשונים שמחד גיסא אין מנצלים את כישוריהם באופן מלא ומאידך גיסא שמטילים עליהם עומס רב – מצב מוזר הנובע מכך שהוטלה עליהם שורה ארוכה של מטלות שהמתנדבים אינם רוצים עוד למלא, לאו דווקא מה שצריך היה להעביר אליהם.

שלב 5: צוות העובדים השכירים גדל והולך, והמתנדבים הופכים בסופו של דבר לעוזריהם של המועסקים בשכר. ההנהלה עדיין מורכבת ממתנדבים, אבל עתה הם עוסקים יותר בניהול ברמת המקרו מאשר בניהול בשטח.

זהו השלב הממושך ביותר, המעבר ממתן שירותים בידי מתנדבים למתן שירותים בידי צוות עובדים שכירים הוא בדרך-כלל איטי. קיימות כמובן גם דוגמאות הפוכות. רוב ארגוני האיידס העירוניים מצאו את עצמם צומחים תוך שנה או שנתיים מארגונים של תריסר אנשים שפעלו בביתו של אחד הפעילים לצוות בן מאות עובדים בבניין משרדים רב-קומתי. איזה הלם תרבות!

 תסמינים למה שנהוג לכנות "התמקצעות" של ארגון יכולים לבוא לידי ביטוי בהערות כגון:

"עלינו באמת לתת את הדעת לנושא שמירת הסודיות".

"האין זה מסוכן להרשות למתנדבים לעשות זאת? האם אנו לא לוקחים סוכונים?"

"לקוחותינו ראויים לשירות המקצועי ביותר."

אין כל רע במחשבות שכאלה, אלא בעובדה שלעתים הן מופנות שלא בצדק כלפי המתנדבים, כתוצאה מבורות וחשיבה סטריאוטיפית. ללא כל התחשבות המתנדבים נושאי הדגל נדחקים אט-אט לתפקידים שוליים, ואלה מביניהם המכהנים כחברי הוועד המנהל מתבקשים לטפל רק בנושאי מדיניות וניהול. איש אינו שואל: איך יוכלו לעשות זאת ביעילות כשהם מנותקים מעבודת הארגון?

שלב 6: הארגון הופך להיות מוסד מבוסס, וכל העבודה המשמעותית מתבצעת בידי עובדים שכירים (ואולי אף נחקקים חוקים המקנים להם סמכויות שליטה).

כמובן שהמתנדבים המייסדים יכולים לטעון להצלחות כאשר חזיונותיהם הביאו לידי כינון שירות חשוב לקהילה הממשיך להתקיים לאורך שנים. ועם זאת קיימות גם סכנות. כך למשל ארגון המושתת כל-כולו על עבודת שכירים עלול למצוא עצמו משקיע בהישרדות פיננסית יותר משהוא משקיע במתן השירות, או שהוא עשוי להפוך למוסד בדיוק מאותו הסוג שהמשוגעים לדבר הנוכחיים קוראים עליו תגר.

שלב 7: מישהו אומר: "יודעים אתם מה עשוי לרענן כאן את פני הדברים? בואו נגייס כמה מתנדבים מתוך הקהילה."

כן, כך כידוע לכול נעה המטוטלת. לעתים המוטיווציה לשוב ולגלות את המתנדבים היא דבר מה חיובי. ייתכן שהארגון למד דבר מה על הדרכים שבהן מתנדבים תורמים הן להרחבת זווית הראייה והן לתקציב, והגיע להכרה שיש תפקידים ייחודיים שאותם רק מתנדבים יכולים למלא – כמו לדוגמה פיתוח יחסים תוך-קהילתיים, גישה ידידותית כלפי הלקוחות, וסנגור. אבל צעד שכזה עלול לנבוע גם ממניעים שליליים, כגון נכונות מסויגת להסתפק במתנדבים כדי לסתום חורים בתקציב, או רצון להציג לראווה כלפי חוץ מעורבות קהילתית. בכל מקרה, מוסד ותיק נדרש למאמצים מודעים כדי לפתוח את דלתותיו לשילוב מתנדבים מן הסוגים האיכותיים והמגוונים ביותר.

המעגל הושלם

הביטו בפינות הרחובות. "דברי הנביאים כתובים על קירות הרכבת התחתית", ובעלי חזיונות חדשים נמצאים שם בחוץ וקוראים לחידוש ולשינוי. השאלה המכרעת היא: האם תאלצו אותם להתחיל מן השלב הראשון, לבדם, אם שמא יכולים אתם לקבלם אל ארגונכם, ויהא השלב שבו אתם מצויים אשר יהיה. אם אתם רואים במתנדבים לא יותר מעוזרים לצוות העובדים, הדבר לא יקרה. אבל אם תעודדו את העוסקים בתכנית ההתנדבות להפוך לצוות המוחות של הבית, אם תגלו נכונות לערוך ניסויים בגילוי דרכים חדשות להספקת שירות, אם תבקשו מן המתנדבים לשמש יזמים חברתיים, ואם תיישמו את זווית הראייה הלא-שגרתית שאותה יכולים להציע האנשים הנכונים, כי אז – רק חשבו על האפשרויות. בסופו של דבר, לתת למתנדבים יד חופשית לסטות ממדיניות ה"עסקים כרגיל" עשויה להוליד פרויקטים חדשים, פרויקטים שתוכלו אחר-כך לגייס בעבורם מימון. באופן הזה תאפשרו לגלגל מחזוריות ההיסטוריות לנוע בפנים ולא בחוץ.             21.11.2003

 

לקריאת המאמר בשפת המקור לחצו כאן

אתר הבית: http:/www.energizeinc.com

 

עבור לתוכן העמוד